四个小故事后的哲理

 

李克经常会对员工和客户以及朋友讲四个小故事，小马过河、盲人摸象、卖油翁和庖丁解牛。他在公开场合反复讲，不怕重复，不怕嘲笑。

“我不怕别人笑我幼稚，因为这些故事背后有一些最本质的东西。”正是通过反复讲述这些故事，使他一遍遍明确和重申了沐古精髓——“务实”。去学国际公司的那套做法，或者照搬它的模式，是行不通的，因为你拥有的资源不一样。他用这四个故事不断提醒自己，客户为什么会付钱给你，而你的本质又在哪里。

 

1、小马过河

客观情况和河水一样是不断变化的，光听别人评论没有用，只有自己亲身调查研究过，才能知道自己能不能做。值得注意的一点是，小马今天过了河明天也不一定能过，或许明天下雨涨水了。

2、盲人摸象

其实所有的人都在盲人摸象，只是摸的部位不同，你比别人高明之处，无非是有人刚入道摸的是小腿，而你经验更丰富，已经摸到大腿去了。

所以不光要有专业技巧，更要有产业知识，对整个社会发展的趋势、对政治政策的理解。所以大家都是盲人的时候，你应该睁开眼睛，，要到更高的层面上去思考一件事情。

3、卖油翁

卖油翁凭什么使人敬佩？“无他，唯手熟尔。”说明做一行，你必须亲临进去，熟能生巧。比如我对白酒和烟草行业不论是研产销或者行业政策，我都非常熟悉，就是因为比别人更勤奋、更努力、读更多的报告、花更多的精力。

4、庖丁解牛

庖丁解牛的故事至少有四个层面的启示。第一个层面“不以目视，而以神遇，”要看清本质有内在的交流和理解；第二个层面“每至于族^……怵然为戒，^……动刀甚微”，任何事情都有若干关键点，必须小心翼翼、非常谨慎地寻找突破点；第三个层面是“提刀视物，^……踌躇满志”，指我们既要有远大的目标，还要有阶段性成果的总结，善于自我激励；第四个层面是最后“善刀而藏之”，刀快就是刀薄，刀薄就会容易折断，所以要爱惜你自己，才华需要不断磨砺，也需要珍惜。（鲁娜）

当我们对跨国公司“老外”管理中国分公司抱有诸多怀疑的时候，看看一个“老中”如何成功管理印度公司？

 

高群耀的印度经

 

鲁娜/文

 

    “你们在印度做得太差了！做政府基础建设的生意，竟然在新德里都没有一间办公室！”

    当Autodesk亚洲发展最快地区总裁高群耀接到这封来自印度合作伙伴邮件的时候，心情是相当沉重的，因为从去年初，印度也划归了他的管理范围。

    为了充分发挥中国、印度、巴西和俄罗斯“金砖四国”的潜力，Autodesk成立了“发展中最快地区领导小组”，高的工作目前就是负责其中两块——中国、印度。高现在把亚洲发展最快地区分成了3个区，中国内地、台湾及香港，加上印度。

    这种特殊的小组和领导体系是Autodesk的创新：既是因为Autodesk十分重视印度的未来发展，另一方面是因为Autodesk在中国的尝试成功，使Autodesk对印度市场更加有信心。

    但是，高在兴奋之余也感到责任重大——印度不是他熟悉的国家，也是Autodesk一直没有攻克的市场——Autodesk在印度发展已经20年，换了5任负责人，平均在位时间只有1年半。

    在3年内使中国业务增长几倍、从30人发展到300人的高能否再在印度创造一个老牌软件公司的新的发展？高自己也跃跃欲试。但是，印度员工抱着怀疑：一个平时不吃咖喱也不打赤脚的文质彬彬“老中”，他能适应这个奇特的印度吗？

 

迁都

   法国一位总理曾经说，你几乎没有可能能管理一个有256种奶酪的国家。而高群耀发现，印度是一个更复杂的国家。印度最主要的宗教有4种，官方语言有18种，而正在使用中的印度语言有1500多种！

    高群耀知道自己必须尽量了解那个“不同的地方”。他请员工开会只问了一个问题：“如果是印度市场有问题，我们就不用再做了，撤掉分公司回家。如果是我们自己做得有问题，大家必须想想问题出在哪里。”

    会场上气氛十分沉重。这句话是问大家，也是问自己。印度市场潜力当然没有问题，那就要从自己改起。

    高群耀给所有员工和经销商、合作伙伴都发了邮件，请大家回信只写一句话：Autodesk印度公司什么是最差明天早上就应该立刻改变的？他接到的回答有上百个。先解决什么呢？

    高群耀首先带领大家做了一个非常简单的地图游戏——在墙上铺了一张巨大的印度地图，把Autodesk在印度的投资标在上面，把目前的合作伙伴、经销商标在上面，把培训中心标在上面，最后把印度分公司和员工标在上面——得到的是“非常可笑的”一张图，在巨大的印度版图上，Autodesk的人马几乎全集中在南部的班加罗尔附近，但是主要业务发生的北部、西部却几乎是空白。

    “如果孟买的公司要用你的产品，难道要坐坐几个小时飞到班加罗尔，然后去抱一个盒子回来吗？这个非常不现实。”高群耀说。而且，因为印度国内基础设施要远远远远不如中国，从班加鲁尔到孟买来回机票的价钱，常常要比孟买到加拿大的来回的机票价钱还贵。一个不错的酒店一天的价钱经常在四百到五百美元一天，其中包含了1/3的豪华税。从成本的角度来说，在印度出差的成本非常高。

    因此，高群耀立刻开始了地域的拓展，迅速将印度划成了三大区，南部区域、西部区域以及北部和东部区域，由区域的主管来负责那三大区的主要业务。

   随后，高群耀决定将印度分公司搬迁到新德里。

    一方面是因为公司新总裁拉吉夫·耐尔工作与生活在新德里，更重要的是，新德里是印度的政治中心。

   Autodesk在印度的主要的生意是基础设施的建设设计软件，因为诸多原因，印度的基础设施刚刚起步，到目前为止，中国建了87万公里的一级高速公路，印度做了12万公里，未来有巨大的发展潜力。但是所有这些项目，都和政府有一定的关系，如果在遥远的班加罗尔，将会丧失很多的良机。

    排兵布阵已经初步结束，Autodesk在印度的冲锋即将开始。

 

拜将

   了解本土化的高群耀并不想在印度当孤胆英雄。

   赢得胜利首先要组织一支有战斗力的队伍，有战斗力的队伍需要一个强有力的将军来带领。高深深相信这点。但是Autodesk在印度市场却一直面临着群龙无首的境地——高群耀到印度的时候，公司有45个人，却已经一年多没有总经理了。

    那个人到底在哪里？高进入在印度后立刻委托了知名猎头公司，对全国的IT人才进行了细致的搜索。高群耀对新主管有三个关键要求：一是对当地有深入的了解，对行业有清晰的认识，二是积极的思维，有创新的能力，在没有印度本地商业模式的情况下，要自己创造出来；三是有执行力，必须能够挽起袖子干活。

    “我前后谈了15个顶尖的IT精英，每天都谈到晚上10点以后。”高回忆。

    拉吉夫·耐尔不是最初洽谈的15位人选之一。作为微软印度公司的第一个员工，曾经的14年的微软印度总经理，他曾经接到过猎头公司邀请他到Autodesk的电话，但是他的第一反应就是拒绝——那是一个很小的不成功的公司。但是，当高又一次亲自邀请他喝杯咖啡的时候，他还是给了一个互相了解的机会。

    没想到，喝咖啡的结果，是一个曾经的微软印度总经理和一个曾经的微软中国总经理，终于擦出了火花——拉吉夫决定加入Autodesk。

    “终于找到了最合适的、最饥渴的、最有能力、最有热情的人去做这件事。”高群耀至今仍感到兴奋。

    高群耀了解，对于一个高级经理人来说，吸引他工作有三个重要的因素：一是工作环境，这个环境不仅是办公室的大小，更多指人际关系，尤其是是否与老板有良好的沟通关系；二是事业发展的空间，是否能实现新的飞跃；第三，是否给予了有竞争力的薪酬安排。他正是用这3个关键点打动了拉吉夫。

    拉吉夫的加入极大地激励了Autodesk印度员工的热情，甚至不用高向他们介绍这个新领导，他们自己都开始兴奋地告诉高群耀关于拉吉夫的故事，员工对公司的信心迅速地增强。

    当然，拉吉夫当区域总裁这么多年，自己也建立了一些做事的风格，和彬彬有礼、学者型的高群耀相比，同事们都觉得他更“强势”，行事非常很果断。这种霹雳风格与和风细雨的高群耀能融合在一起吗？一向强调“挽起袖子就干”的高却相当支持拉吉夫的强势与执行力，“我跟拉吉夫的关系就是搭台子和摆平衡。”高群耀概括说。“我对他首先是放权，给他自由度，给他创造空间，有足够的信任和放权，不是一个老中坐在北京指手划脚。”

    拉吉夫今年3月1日上任后，迅速高群耀沟通，举办了与Autodesk面对面的“解决方案日”，“多少年没有做这么大的规模的活动了。”印度员工很激动。他们在新德里，孟买，班加罗尔，持耐四大城市进行巡展，有2500人跟Autodesk的员工见面了解公司的产品业务和服务。

    业务终于上了正轨。拉吉夫就任以后，高群耀每个季度去一次印度就可以了。而在拉吉夫去之前，高群耀一年中有一半都泡在印度。

 

沟通

 

    “中国在印度的模式虽然不能完全照搬过去，但是中国过去打通的发展中地区到总部的道路是可以使印度受益的。”高群耀说，“我在尽量给他和印度争取资源，一个地区要获得成功，那个地区的主管必须得到特有的关注，不要让他被内部自己的沟通压跨。”

    印度原来向澳大利亚负责汇报，因为信息不畅，文化不同，澳大利亚管理下的印度的业绩相当不尽人意。目前的印度直接向“发展中地区特别事务委员会”报告，这个委员会就是以前“中国特别事务委员会”升级而成。组成者还是四个人，一个是董事长、CEO，全球的销售副总裁和高群耀。印度和中国市场合在一起最大的受益点，就是能够共同搭上直通总部的快车。

    如何让印度的发展引起总部更多关注，使公司资源向印度公司更多倾斜？高群耀在美国的公司总部发现，有很多印度裔的员工，于是高群耀发明了一个公司内部的节日“印度日”。

    他迅速组织了Autodesk总部在美国的印度员工协会这样的“老乡会”，并且在公司申请举办印度日，在印度日上隆重地向总部员工推出新的印度公司总裁拉吉夫，并且那一天请大家都吃美味的印度餐，播放印度歌舞等等。奇特的印度文化俘获了总部员工的心，也引起了他们对印度事务的重视。在总部内部的局域网里，高群耀也建立了“印度站”，有关印度文化、背景、访问、活动等等，通过网络的互动加强沟通。

    由于目前中国和印度合并在一个大区，中国员工与印度员工的交流更为重要，两个古老文明在一起的碰撞会不会产生火花？

    “除了长相面孔有差异，一开办公会你就立刻能分清中印员工的不同。”高群耀发现，印度员工爱好表现，善谈，如果谈话不打断他，他会一直讲下去，而中国员工在表现自己时显得保守的。但是在工作上，中国员工主动性又比印度员工积极很多，有不少印度员工只愿意接受委派的工作，而很少主动提出建设性的新想法和工作方法。

    高认为，加强两国员工的交流一定会明显促进Autodesk的快速发展，他特意聘请了曾经的驻印度大使馆的文化参赞到Autodesk担任老师，辅导自己和中国员工熟悉印度社会和文化。在平时工作当中，他也意识地进行工作项目的穿插，让项目工作的团队里有老印，也有老中和老美。

    一个意外的收获是，合并中印对员工职业发展也有很大的促进。台湾、香港和内地的经理人员工以前的工作环境和事业发展环境是在大中华地区，高群耀要求几个员工今年的工作地点和部分业绩就是印度，他必须去印度找找“教练”，花精力到印度去做一些深入的调研，年底除了业绩，还必须写一篇论文，也作为部分的业绩考核。论文的主题很多，如在印度做生意的潜规则，印度生意从操作层面上几大明显特征等等。即可以为公司培训后来员工做参考，也“锻炼了干部”。

    “因为历史所带来的中国和印度的隔阂、误解，在生意上很多障碍，很多这些东西跟沟通有关，跟能跨越两个边界的两边有商业经验的人有关，而今天我们这个缝特别得大，远远不能满足需求。”高群耀说，“今天Autodesk有这么好的平台，也许未来三年之后这个管理团队里面会产生诸多对印度问题最了解的优秀的经理人。这个也是一个回报，不仅仅是对Autodesk，对这个产业，对中印两国将来的发展，都是有利的。”

    每年，高群耀都会找一个美丽的地方举办KICK OFF大会，让员工互相了解，并且制订新年的规划，“明年的KICK OFF大会我将会让中国和印度的员工聚集在一起。”这的确令人期待。

逃离外企：是开始，不是结束

 

与其说他用笔写了一本书，不如说他用行动写了这本书

鲁娜/文

 

    2006年5月25日清晨，俞雷怀着欣喜写下了一个简短的BLOG：在百度的历史上，“逃离外企”的搜索量首次超过“外企招聘”。这一天，《逃离外企》同时登上当当网管理类新品热销的榜首。

    他正是《逃离外企》一书的作者。34岁的俞雷一直用“船长”的网名担任中国营销传播网的营销管理论坛版主，是营销领域最知名的网络版主之一。他曾经任职于世界500强企业的玛氏中国、莎莉中国和欧莱雅中国，现在是浙江一家上市公司的高管。

    《逃离外企》的内容并谈不上如何厚重，以主人公李白10年的外企生涯，在三家外企里的沉浮，形象地表现了外企的招聘、营销、绩效评估、公司政治等等，最后为了寻求事业的归宿感，李白决心到蓬勃发展的民营企业去施展抱负。180页的书读者可以很快翻完，但是作为国内第一本跨国公司职场内幕的小说，这本书用虚拟的故事几乎浓缩了俞雷12年来在500强跨国公司的经历和体会。

    认识俞雷的朋友评价说，他自己的职业生涯就是一个“逃离外企”的过程，所以与其说他用笔写了一本书，不如说他用行动写了这本书。

    但是，凡是认为这本书是揭露跨国公司“办公室政治”或者将它当作“500强入职面试指南”的人，俞雷认为他们全都误读了。外企作为一个庞大的组织，具有一定的官僚气息，但是有能力的人也有机会脱颖而出，而且其中的培养机制、规范的商业做法也会使人不断成长，“逃离外企并不是对职业生涯的自我否定，而是涅磐，一个再生的过程。”

      30岁之前，俞雷的职业生涯一帆风顺，“当初追求的东西都迅速得到了。” 24岁的俞雷就被提升为平安保险杭州分公司的销售经理兼培训主任，管理着百多号人。不到30岁就当到了500强企业的省经理，大区经理也指日可待。但是，他意识到，再向上的路很难——总监级别要等待很久，而总经理几乎看得到摸不到，所谓的玻璃天花板并不是传说，它真的存在着。

    作为一个外企中的营销人，他不得不追问自己，35岁到40岁的时候干什么呢？40岁以后的未来又是怎样的呢？

    他和周围的外企朋友发现，他们几乎不能在职场上停下来，因为这不是获得多或者少的问题，而是得到或者失去的问题。这，真是相当残酷。

曾经有位在斯坦福上学的朋友问他：你最理想的快乐是什么？他回答，是与爱人过着舒适的人生。这时，俞雷忽然认识到，这意味着掌握自己的工作，而在外企中充当高级打工者是很难达到这个自由境界。即使达到总监或者总经理的目标，也不能满足人生的追求。他的进取心在催促他去开拓职业的蓝海，追求一种非凡的自由。

    这样想的外企白领数不胜数，但是为什么真正迈出这一步的并不太多呢？

    “外企是这样一个奇怪的旋涡：你有一百条憎恨它的理由，但是有一个爱的理由就会使你留下来。” 俞雷说，毕竟外企的运转的系统性、巨大的平台以及品牌、资金的支持都是非常有诱惑力的，而且对员工的培训和成长也的确有帮助，这些都不知不觉地阻止你新的追求。

    经历了12年之后，俞雷还是突破天花板勇敢地走出了一步。目前，他在浙江一家上市公司做高管，“外企不可能有舞台，挑战巅峰。”

    当然，俞雷承认，有人管这种创造的欲望叫梦想、勇敢，也有人认为这是不切实际的冲动，他的身边也有从外企出来之后水土不服的失意者，有人也会后悔，抱怨酒店越住越差，出差预算越来越少。

    “从外企到民企，我们要找的不是差距，而是差异。” 俞雷说。“这需要一个适应的过程。”他的体会是，在民企不能继续做螺丝钉，要做发动机。民企需要你从一个点上的擅长变成一个面上的把握。经理人不能浮在空中，而要快速搭建自己的平台，逐渐习惯变成战略制订者而不仅仅是参与者。这个适应期，他认为是半年到一年的时间。

    给已经离开外企和准备逃离外企的人，俞雷有几点忠告：

    确定职业目标；学习适应不同环境；学习市场的变化；要懂得选择和取舍；多交一些朋友。

    朋友是俞雷的一大财富。他在网上的文章点击量在中国所有管理网站中无人可以比拟，为他凝聚了巨大的人气。《逃离外企》也号称是第一本通过博客推广的畅销书。

    在小说中，主人公李白从500强欧诗雅公司辞职后，情不自禁地哼唱起Boyzone的《No matter What》，这也是俞雷喜爱的一首歌：

No matter if the sun don't shine

Or if the skies are blue

No matter what the end is

My life began with you

I can't deny what I believe

I can't be what I'm not

I know, I know

I know this love's forever

That's all that matters now

No matter what .

 

David：没有什么不可能 

有目标，有准备，有行动，那么在职场成功地转变航向，有什么不可能？

鲁娜/文

 

    从北京光华木材厂的化学工程师到联想投资的VP，这个跳跃的确有些不可思议，但是David用10年的时间证明，只要有目标，有准备，有行动，在职场成功地转变航向，有什么不可能？

 

      1995年，David从兰州大学化学系毕业后，孤身一人来到北京。在北京光华木材厂制胶车间担任化学工程师。“那真是一段艰难的岁月。工资最初不到200元，后来也只有400元。记忆最深刻的就是时常在深夜里饿醒。”外向开朗的David回忆那段他称为一生中最灰暗的日子。

 

    上班一周之后，David就强烈的感受到这种无所事事，上班就是喝茶看报的日子是在浪费自己的青春，意识到自己一定会离开这里。但是走到哪里？却并没有明确的方向。业余时间，他甚至去考了调音师的证，到迪厅应聘当了一名DJ。David从迪厅下班后，每天早晨3点睡觉，8点又去木材厂上班。“做DJ可以是个爱好，但决不是我追求的事业”David说。

 

    这时候，David深深的意识到学好英语和计算机对自己的未来有多么重要。参加工作一个月的时候，他参加了单位组织的献血活动，单位发了1800元补助，David拿这笔钱买了人生中第一台电脑。至今他还记得那台二手计算机的配置：386的CPU、40HZ主频、40兆的硬盘。每天对计算机的拆装成了他的必修课，而每期北京青年报中缝上二手计算机的行情，也是他的必读“栏目”。因为看好计算机行业未来的发展，他决定转行进入IT产业。

 

    1997年初，David和其他跃跃欲试的年轻人一样，走进了人头攒动的北展人才招聘会。联想的摊位前人多到挤不进去，直到快结束的时候才有机会匆匆地递上一份简历。他先在同创电脑展台进行了登记，一周之后，他就在同创上班了。没想到的是，半个月之后他又接到了来自联想的电话。联想的招聘者问他：“一个优秀的SALES应该具备什么素质？”他回答：“第一是自信，要相信自己就是最好的SALES。”他发现招聘者眉头一皱，机敏的他马上补充到，“但是，这个自信是建立在对自己的产品和客户的需求充分的了解的基础上。”一个多小时谈话之后，他被招到了联想。

 

    做IT行业的SALES，David是认真考虑过的。他分析，自己不适合做学问，但擅长交际，熟悉市场， Sales是自己转换跑道的最佳选择。果然他做SALES十分拿手，也十分用功。“老板给我客户名单和联系方式让我打电话联系业务，2天之内我和6个省的代理商和老客户全部建立了联系，打电话打到口吐白沫。”David笑言。有了联想这个良好的平台，David的销售天赋很快得到了发挥。第二年，他就开始负责全国教育行业销售经理。

 

    就在此时，David职业生涯中的第一个挑战悄悄的来临。他接手的时候，正好赶上7、8、9月放暑假，是教育系统的销售淡季。某一周，全国教育行业只卖了40台机器。“当时公司已经准备把我拿下了”David 回忆道。面对压力，David没有急着催促team的人要业绩，而是先梳理流程，研究政策。他发现，教育系统单位多，是一个碎片化的市场，用做渠道而不是用做大客户的方法去销售反而会事半功倍。哪么是什么因素制约了渠道的积极性呢？David发现：在业务第一线的是大区，但在洽谈行业客户的时候面临竞争，大区却没有权力确定价格。合同报上来签批就需要5天。David起草了渠道分类的新流程文件，将作业流程缩减到2天，将权力有控制地下放到大区经理手里。当天他就接到几个大区经理打电话说：“理解万岁，这下有武器打市场了。”结果是，经过改造的流程使他们一个月就完成了整个季度的销售额。“当时每周的销量都创新高，销售指标一直拉阳线，每天最高兴的事就是数单子。” David轻松地回忆着。

 

    因为有渠道做小单子，总部的人也更有精力去打大客户，有针对性的提供支持。“这个经历让我明白，要学会放权。放权才能让所有的人都来自发地帮你做事。” David说。

 

    成长通常都是在战斗中获得的,daviad更是如此。他很快担任了部门的助理总经理，负责行业渠道的系统性规划。2000年，联想面临分拆，David接到新的任务，协助部门总经理筹建IT服务业务，他带领了3、5个人从规划开始。当时最大的争论是：“IT服务是用产品带服务，还是纯粹的服务咨询”？David带领的团队试图从产品切入，并向增值服务领域渗透。通过与联想研究院合作，很快开发出一个新产品――“联想网御”防火墙，并试图通过这个产品逐渐向全面的信息安全服务提供商进军。

 

    “真正开始运作一个新的产品线，才发现自己的能力和一个真正的职业经理人还有很大的差距。” David回忆，“把原始技术转成产品，只是从0变到了1，还要让1变成更多，乃至100的时候，生产、运营、售后等等必须都要通盘考虑进去”。David发现自己在产品规划、市场运作、后端运作等诸多方面都有很多短板，“小聪明不是大智慧，当时已经有被掏空的感觉。”他说。

 

    此刻，他面临着又一次工作的严峻挑战：“工作已经不再是一种享受，每天睁开眼睛是挣扎着去上班，工作成了对自己精神的折磨。” 在一次到海南出差的时候，David躺在沙滩上做出了艰难的决定：离开联想，去充电！他决定系统性地学习，为成为一个合格的职业经理人做好充分的准备。

 

    辞职，读书，考试，申请，David获得了去加拿大攻读MBA的签证。其间他认识了一个做风险投资的朋友，David协助他的基金在内地寻找项目，初步感受到了金融投资的魅力，“当你站在投资者的角度，用另外一个视角看这个世界的时候，结果会完全不同。”他说。

 

    对产业投资已经产生浓厚兴趣的David明确了投身金融领域的职业取向。他认为自己善于与人打交道，对商业敏感，喜欢新鲜的事务和迎接挑战；“做投资能获得和各个行业的高手学习的机会。在学习的过程中，个人的水平也会得到相应的提高”，David说。

 

    但是，做投行还是做投资呢？David向他的导师求教。导师问了他几个问题：你是否在三十岁以下？是否没有结婚？是否已经有了小孩？身体是否足够棒？如果以上的答案是否定的，你将无法承受经常的出差、没有节制的加班，在办公室常备的行李箱和睡袋这样的残酷生活。David理性地选择了风险投资作为自己职业生涯的下一个目标。

 

    在加拿大学习期间，David说，自己不是成绩最好的学生，但是可能是阅读最多的学生。他说：“我坚信功夫在书外。”他搜集了大量的行业分析报告和咨询全案，从咨询公司的报告中学习如何系统的进行行业和业务分析、如何寻找解决问题的方法。离开加拿大的时候，他已经从上千份的资料中找到了自信的感觉。

 

    凭着对联想的深厚感情，毕业之后，David再次申请进入联想投资工作。但是，人力资源的同事告诉他，忘掉过去，必须先从最基层的工作做起。对于重新走入联想大门的David来说，这的确是个心结，毕竟以前他曾经是个部门负责人，如今却推翻了过去的成绩，要从头做起。“这种时候，心中要有太阳” David 说。

 

    谈到在联想投资的两年工作，David感觉收获颇丰。“这是一个充满活力的行业！每天你都有机会看到最新的Business Model，结识不同的朋友，从他们身上可以学到很多极具价值的东西，这些决不是从书本上可以学到的” David 说道，“相信这就是是我想要的理想职业吧。 ”David 再次找到了享受工作的快乐。

普洱茶

 

最近,薇薇安最近天天都在喝普洱茶。

每天早上，薇薇安就穿着睡衣，光脚，睡眼惺松地先在秤上量一下，看看身体的净重。拖拉着鞋子踱到厨房，从一块直径20公分的黑色茶饼上用力掰下一块，放到小奶锅里接上水煮起来，然后才去洗脸刷牙。

这是她在初中学习了一篇课文好像叫《华罗庚某某》之后养成的习惯，统筹法。

统筹法具体是什么意思她也解释不清，但是在生活中总是能顺手拈来。回家总是先烧上水，先把菜放在洗菜盆里再淘米，淘米水倒在洗菜盆里，把饭放在电饭堡中之后再洗菜，这时水也开了。她从结婚之前就在这样教育W去做，可是直到7年之后，W还是会一样一样地进行，所以等他做饭的时候，薇薇安就会饿得心神不宁，最后不耐烦到冲进厨房自己去下手。W这时候总是讪笑着让开，薇薇安简直怀疑他可能是成心的。

现在薇薇安每次都会很小心地调成中火来煮才走开。最初两次，薇薇安煮茶的时候总是开大火，结果总是在洗手间就听见厨房茶水扑出锅的声音，带着满嘴的刷牙泡沫跑出来给煤气关小火。这也是薇薇安最近看W不顺眼的原因，不管他离那个正在沸腾着黑水的奶锅多么近也不会伸一下手。薇薇安为什么喝这么苦的茶，还不是为了给他看！

普洱茶的味道逐渐开始在家中蔓延开来，有点中药的香气。“喝起来也像中药。” 薇薇安想。其实，薇薇安一点也不爱喝普洱茶，首先从色彩就不喜欢。太黑了。薇薇安总有一种心理作用，喝白色的牛奶就会变白，喝深色的饮料就会变黑，所以她平时连可乐、咖啡都很少喝。普洱茶的黑色让她觉得自己这几天皮肤都变深了，天天晚上都拼命抹美白品。可是W好象一点都看不出她的心思，昨天早上还大惊小怪地说：“薇薇安，你的牙好象变黄了啊，以前我老婆多唇红齿白呀。”

想起这些，薇薇安看着眼前的一罐热腾腾的黑水发起了愁。

不过，幸好女人吃喝的时候向来都是理智的，而不是为了感官享受。吃胡萝卜为了增加胡萝卜素，吃苹果为了增加维生素，吃菠菜为了增加铁，“喝普洱茶为了去油。”薇薇安念叨了一句就勇敢地喝了下去，然后赶紧漱了漱口。